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年初，大东公司提出了从“优质高价”向“优质同价”转型的经营战略。企业如何消化因为“优质同价”而让利给客户的减利因素？日前，记者带着疑问走进大东公司，了解他们的破解之道。

该公司生技部部长曹新雷告诉记者,为配合经营转型，他们从九个方面着手，加强目标成本管理：一是通过原辅材料比质比价采购，实现降本目标5%至8%；二是通过工艺优化革新，采取原料选购、染化料、助剂替代等措施预控成本200万元；三是确定多臂织机75%、提花织机68%的效率目标管理，通过提高效率来降低成本；四是通过流程再造，深化精益生产管理，加强生产数量精准控制，减少后道异常用工等措施，实现缝纫车间用工降低15%，西厂区用工降低10%的控制目标；五是通过消化和减少库存，力争常规库存比上年下降10%；六是通过减少质量降等、质量损失来控制成本，B品入库下降5吨；七是通过减少0.5%坯布计划加疵控制成本，从坯布生产的源头上从严把关；八是通过节能降低成本，把能源控制指标落实到具体的车台、班次乃至操作工，使水、电、汽消耗比上年下降5%；九是通过提高劳动生产率来控制成本，实施一人多能、一人多岗、相邻并岗等减少用工30人和20人。

为此，该公司成立了“节约用水”、“节约用电”、“节约用气”、“节约用料”、“节约用工”五个专项控制小组，建立“织机效率提升”、“工艺成本控制分析”、“挡车工缝纫工培训测评”等三个专项管理小组，同时，加强了对成本例会、月度成本工作有效性的稽核，加强了对外协单位的质量管理，健全了对成本管理的检查、追溯、问责、激励制度，为该公司实现新一年成本管理目标提供了保障。（大东供稿）